Круглый стол AACG по CRM для автодилеров. Пострелиз

Без CRM жизни нет! (auto.ru)…

Почти месяц назад успешно отгремел Круглый стол Авто Аудит Косалтинг Групп (AACG) «CRM для менеджмента автомобильного бизнеса»:


Из интересного было присутствие коллег, представляющих первого в России международного ритейлера «Инчкейп» и из Рольфа коллеги засветились (см.один из предыдущих постов про вторичный рынок), Руслан Горб, исполнительный директор компании Bright Consult, работавшие над CRM для Ирито, торгующего китайскими брендами.

Очень жалею, что смог быть только первую половину дня. По словам организаторов, тусовка затянулась надолго после окончания выступлений.
http://fotki.yandex.ru/users/autopapa/

Вот небольшой цитатник мероприятия:

Тема моя, так что сначала целый час отжигал в одиночку …. Михаил Самохин … постарался за предоставленный час рассказать всё о CRM, а точнее задать сетку координат для участников круглого стола, обозначить основные понятия и определения и посвятить всех не только в теорию управления клиентскими отношениями, но и представил разработки AD Wiser: сервисный цикл, ведерную модель, …

 

 

М. Самохин: «CRM — это ухаживание за девушкой: сначала шоколадка, потом цветы, ресторан, затем Турция, знакомство с мамой.. всё по мере накопления знаний о девушке.. нельзя сразу шоколадка, цветы, Турция, мама. CRM — это не программный продукт. Клиентская база — не список рассылки. CRM — не программный продукт. Внедрение органайзера необходимо до реализации соответствующих организационных изменений и клиентоориентированной культуры. Основная ошибка существующих у дилеров софтах в том, что в базе «клиентом» является автомобиль, а не человек».

Юра Блинов (руководитель AACG), бизнес-консультант, практик, имеющий опыт работы в дилерских центрах: представил модель дилерского бизнеса в связке с целями владельцев (а цели владельцев — это исключительно получение прибыли, причём независимо от специфики, каждое структурное подразделение должно приносить только прибыль).

Структурных подразделений, как известно, много — это и отдел продаж, и отдел Trade-in (который может быть как выделенным, так и входить в отдел продаж), и сервисный центр, который включает цех механического ремонта, кузовную станцию, отдел запасных частей и аксессуаров (опять же может быть как в составе сервиса, так и отдельно), ДОП, а так же не стоит забывать про бэк-офис. При этом, крайне часто структурные подразделения на практике не взаимодействуют друг с другом, сотрудники одного отдела не знают своих коллег из другого, — на первый взгляд — ничего страшного, но..

Но нет позиционирования всех услуг и возможностей данного дилера, нет привязки клиента… Так, менеджер по продажам, как правило, не знакомит своего клиента с сервисом, это с одной стороны приводит к тому, что в случае технических проблем клиент либо вынужден обращаться со своими трудностями к продавцу, отвлекая его от непосредственных обязанностей продажи автомобилей, либо клиент вообще не звонит, поскольку не знает, что сервис существует и уходит к другому дилеру, при этом он остаётся неудовлетворённым. Вряд ли этот же клиент (члены его семьи, друзья) осуществят повторную покупку у такого дилера.

При этом, такая же ситуация происходит в сервисе, и опять же страдает клиент, при сложном ремонте, клиенту самому приходится «договариваться» и «согласовывать взаимодействия» между цехом механического ремонта, кузовной станцией, ДОП-ом, при этом значительно растягиваются сроки ремонта (а в это время автомобиль занимает место на стоянке, либо подъёмник..), клиент остаётся неудовлетворённым и в один прекрасный момент он начнёт поиски более клиентоориентированного дилера. «Всё это происходит по двум причинам, первая — сегодня у большинства дилеров (а об этом говорят и наши исследования, и наша работа в консалтинговых проектах) нет или не работают бизнес-процессы с ориентацией на клиента, более того, бизнес-процессы подразделений не имеют взаимосвязи в единый интегрированный бизнес-процесс организации для решения единых целей и общих задач компании; с другой стороны — нет единых клиентских баз, очень часто в каждом отделе на клиента «заводят» новую карточку, историю предыдущих обращений в другие структурные подразделения посмотреть невозможно, а при сложном ремонте, где участие принимают разные подразделения, одно обращение может быть отображено как несколько разных транзакций.

…С другой стороны, CRM процессы в центрах есть, они не явные, самобытные, реализованные в виде «личных записных книжек» менеджеров по продажам, журнала передачи смен в сервисе, но это действительно частички CRM, там нередко можно прочитать: «Символ 343, клиент урод полный, уже и скидку предлагал и чистку инжектора в подарок, собирается писать претензию по срокам, машину обещал выдать завтра к 18.30. Проверь чистоту салона и замену щёток стеклоочистителя», — это накопленные знания о клиенте, беда в том, что эти знания хранятся либо в бумаге, либо в Excel и рано или поздно уничтожаются, теряются и т.д. И более о них никто не помнит, а в следующий визит мало кто вспомнит, что клиент сложный, требовательный и уже нелоялен к компании, никто не будет знать что с ним нужно быть более внимательным и более щепетильным. А менеджер по продажам в любой момент может перейти на работу к другому дилеру, прихватив с собой своих клиентов.

Альмир Марданов (ГК «Инталев», и

«CRM — часть стратегии компании. Любая CRM стратегия — это управление ценностью клиентов в долгосрочной перспективе для достижения целей бизнеса. Значительная часть внедрений CRM-систем признаётся неэффективной, если готовое CRM решение расходится c целями компании».

Дмитрий Ивакин («Ралор»):

1.      На рынке отсутствует продукт, отвечающий запросам клиента.

2.      Налицо значительные сроки разработки и внедрения продукта.

3.      Неприятие инноваций персоналом («человеческий фактор»).

4.      Необходимость корректировки и доработки внедрённых систем в соответствии с реалиями бизнеса.

5.      Отсутствие объективной информации о существующих разработках.

Андрей Насонов («Интерколор»): «Чтобы узнать, что будет с российским авторынком завтра — известно. Надо посмотреть на Запад. Там рынок проходил те же этапы. Сегодня на западном авторынке идет борьба за клиента. Удовлетворить сегодняшние потребности клиента, показать клиенту новые возможности можно только с использованием передовых информационных технологий, ориентированных на клиента».

Антон Ставенко (представительство Mazda): CRM — это не вопрос представительств, это вопрос дилера. Mazda цели и задачи CRM видит следующим образом:

1.      Построение лояльности клиентов, выраженное в:

— «удержании» клиентов, «повторных покупках»;

— динамике покупок оригинальных запчастей и аксессуаров Mazda;

— количестве/качестве контактов с дилерским центром.

2.      Привлечение потенциальных/ «готовых к покупке» клиентов:

— через персонализированное обращение;

— в «правильный» момент времени;

— к «правильной» аудитории;

— с «правильным» сообщением.

3.      Измерение уровня удовлетворённости клиентов с последующей адаптацией сервисов.

Mazda предварительно провела исследования восприятия CRM глазами клиентов в Москве и Санкт-Петербурге. Антон схематично представил источники для заполнения базы и «универсальный подход» Mazda к заполнению базы.

Front Range Solutions (Е.Хворостухина и Н.Лихачёва, наша команда AD Wiser пользуется их софтом Gold Mine), официальный CRM Solution Partner для компании BMW Russland Trading: в автобизнесе у CRM есть свои специфические особенности: объектами системы являются и клиенты, и автомобили.

Группа компаний КМ/Ч (Евгения Прозоровская), привела результаты 8 месяцев работы отдела, показатели «индекс лояльности клиентов по сервису повысился с 64% до 96%», «индекс лояльности по отделу продаж» и другие.

звестное на рынке решение Win Peak, у первого клиента-автодилера компании «АВТОС» (Honda) CRM-решение в настоящее время находится в стадии внедрения).

Полный фотоотчет о мероприятии на Яндексе: