Дилерский CRM. Юрий Блинов

Юрий Блинов, бизнес-консультант, практик, имеющий опыт работы в дилерских центрах руководства сервисами Renault, GM, Suzuki, опытом работы с КАМАЗ-ом:

…крайне часто структурные подразделения на практике не взаимодействуют друг с другом, сотрудники одного отдела не знают своих коллег из другого, — на первый взгляд — ничего страшного, но… нет позиционирования всех услуг и возможностей данного дилера, нет привязки клиента… Так, менеджер по продажам, как правило, не знакомит своего клиента с сервисом, это с одной стороны приводит к тому, что в случае технических проблем клиент либо вынужден обращаться со своими трудностями к продавцу, отвлекая его от непосредственных обязанностей продажи автомобилей, либо клиент вообще не звонит, поскольку не знает, что сервис существует и уходит к другому дилеру, при этом он остаётся неудовлетворённым.

Вряд ли этот же клиент (члены его семьи, друзья) осуществят повторную покупку у такого дилера. Такая же ситуация происходит в сервисе, и опять же страдает клиент. При сложном ремонте клиенту самому приходится «договариваться» и «согласовывать взаимодействия» между цехом механического ремонта, кузовной станцией, ДОП-ом, при этом значительно растягиваются сроки ремонта (а в это время автомобиль занимает место на стоянке, либо подъёмник…). Клиент остаётся неудовлетворённым и в один прекрасный момент он начинает поиски более клиентоориентированного дилера.

Всё это происходит по двум причинам, первая — сегодня у большинства дилеров (а об этом говорят и наши исследования, и наша работа в консалтинговых проектах) нет или не работают бизнес-процессы с ориентацией на клиента, более того, бизнес-процессы подразделений не имеют взаимосвязи в единый интегрированный бизнес-процесс организации для решения единых целей и общих задач компании; с другой стороны — нет единых клиентских баз, очень часто в каждом отделе на клиента «заводят» новую карточку, историю предыдущих обращений в другие структурные подразделения посмотреть невозможно, а при сложном ремонте, где участие принимают разные подразделения, одно обращение может быть отображено как несколько разных транзакций.

С другой стороны, CRM-процессы в центрах есть, они не явные, самобытные, реализованные в виде «личных записных книжек» менеджеров по продажам, журнала передачи смен в сервисе, но это действительно частички CRM, там нередко можно прочитать: «Символ 343, клиент урод полный, уже и скидку предлагал и чистку инжектора в подарок, собирается писать претензию по срокам, машину обещал выдать завтра к 18.30. Проверь чистоту салона и замену щёток стеклоочистителя», — это накопленные знания о клиенте, беда в том, что эти знания хранятся либо в бумаге, либо в Excel и рано или поздно уничтожаются, теряются и т.д. И более о них никто не помнит, а в следующий визит мало кто вспомнит, что клиент сложный, требовательный и уже нелоялен к компании, никто не будет знать, что с ним нужно быть более внимательным и более щепетильным. А менеджер по продажам в любой момент может перейти на работу к другому дилеру, прихватив с собой своих клиентов.