Ли Якокка О Профсоюзах …

Пару постов назад обещал выложить фрагменты из книги «Карьера менеджера». То, что мне показалось интересным:

Раз в три года руководители «большой тройки» имели обыкновение устраивать, как мы их называли, встречи в верхах с целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом о перезаключении коллективных договоров…

Кстати, лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они были убеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, что такие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрацией нашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли, «Крайслер» не могла допустить возможности забастовки, а потому все наши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом, кончались ничем….

Мы создали также «Программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает: «Обо всем остальном мы можем спорить, но, когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтаций между рабочими и администрацией».

Почему наша система свободного предпринимательства обладает такой большой прочностью? Вовсе не потому, что она неподвижна, что она застыла в изначальном виде, а потому, что она всегда адаптируется к изменяющимся реальностям. Я истый поборник свободного предпринимательства, но отсюда не следует, что я живу в XIX веке. Фактом является то, что свободное предпринимательство уже не является точной копией того, чем оно было в прошлом.

Вначале система свободного предпринимательства приспособилась к промышленной революции. Затем, в 90-х годах прошлого века, она приноровилась к Сэмюэлу Гомперсу и рабочему движению. Менеджеры всех корпораций дружно воевали против нового движения, но ведь на них самих ложится вина за его возникновение. Это они ввели потогонную систему труда, заставляли детей весь день работать за швейной машиной, породили сотни других несправедливостей, которые пришлось исправлять.

Если вы обратитесь к страницам исторических книг, то убедитесь, что бизнесмены той эпохи усматривали в возникновении новых профсоюзов конец системы свободного предпринимательства. Они считали, что с капитализмом покончено и что в Америке призрак социализма уже маячит на горизонте.

Но они глубоко заблуждались. Они не понимали, что свободное предпринимательство представляет собою гибкую, живую систему. Свободное предпринимательство приспособилось к рабочему движению. А рабочее движение адаптировалось к свободному предпринимательству, причем настолько удачно, что в некоторых отраслях оно фактически оказалось почти таким же влиятельным и успешным, как и деятельность и позиции руководящих кругов бизнеса.

Естественно, когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш совет директоров, деловые круги пришли в ярость. Мне говорили: «Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису в курятник. Вы сошли с ума!». На это я отвечал: «Погодите-ка! Почему вы считаете справедливым иметь в составе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметь там представителя рабочих считаете неправомерным? Почему считается правильным иметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?»

До этого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни одной крупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальная практика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, в чем здесь проблема? А заключается она в том, что средний американский генеральный директор-распорядитель является пленником идеологии. Он хочет оставаться чистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочих должен быть естественным, смертельным врагом менеджера.

Это устаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы, характеризующие жизнь корпорации. Прежние времена безвозвратно канули в Лету. Есть люди, которые этому не верят, но очень скоро они убедятся в том, что настали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все более тесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководством корпораций. Лишь действуя сообща, мы можем принять вызов мирового рынка.

Многие профсоюзные деятели также выразили недовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров может подорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю свою жизнь они руководствовались принципом, повелевающим вырывать все, что только возможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничего хорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.

Чтобы изменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележе прибылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышении заработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда.

Во времена моей службы в компании «Форд» представители профсоюза и администрации встречались лишь раз в три года, когда наступал срок заключения нового коллективного договора. И каждые три года мы вступали в переговори, будучи настроенными на отчаянную драку. Мы даже в лицо не знали представителя профсоюза и, увидев его, сразу же думали: «Мне он не нравится, это мой противник». Картина напоминала встречу на мосту для обмена шпионами. Вы ненавидите противоположную сторону, — хотя сам по себе такой обмен полезен.

А помимо всего прочего, что нам было утаивать от профсоюза? Что мы пытаемся скрывать от рабочих? Нам необходимо строить более высокого качества автомобили при наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели, если не глава профсоюза?

Америка существенно отличается от Европы. У нас автомобильные рабочие настроены столь же капиталистически, как и менеджеры. И неудивительно. Если взять рабочих с почасовой оплатой, то члены Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности представляют собой элиту мира. А когда говорят деньги, идеология безмолвствует.

Однако реальная проблема в отношениях между администрацией автомобильных компаний и профсоюзом заключается не в высокой заработной плате. Реальная проблема кроется во всех многочисленных дополнительных выплатах. Пока Детройт имел высокие доходы, нам всегда легко было принимать требования профсоюза, а затем компенсировать вытекающие отсюда дополнительные издержки путем повышения цен на автомобили. Альтернативой были стачка и риск разорения фирмы.

На заре истории автоиндустрии ее руководство представляло собой группу малограмотных, алчных и самоуверенных типов. Второй силой стали профсоюзы, превратившиеся в мощную и влиятельную организацию, способную воздействовать на управленческий аппарат. Да что воздействовать! По своему могуществу профсоюзы стоят с ним наравне. Ведь именно они поставляют рабочую силу, составляющую ядро отрасли.

Вернемся к истории. Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности образовался в начале 30-х годов….

…Все годы он отчаянно боролся с руководством автомобильных предприятий, отстаивая права рабочих. Теперь это сила, с которой принято считаться.

С основателем и лидером профсоюза Уолтером Рейтером я был мало знаком… Люди ценили его образованность и прекрасные деловые качества. Принцип его деятельности был простым и мудрым: отрезать в пользу членов профсоюза как можно больше пирога. Чем больше пирог, тем больший кусок рабочим достанется.

Старожилы вспоминают, что во время переговоров с администрацией Рейтер в самом деле рисовал на бумаге пирог. Он говорил, что задача аппарата — испечь пирог и правильно его разделить. Он показывал на кусок пирога и говорил о том, сколько необходимо средств на приобретение сырья и материалов, сколько на аренду, сколько нужно заплатить менеджерам и сколько рабочим. Если раздел, предлагаемый администрацией, его не устраивал, он настаивал на том, что разделить его по-другому.

О Рейтере ходили легенды, анекдоты. Его цитировали. Все это подтверждало его популярность. Он нравился народу, народ его поддерживал.

…Тем не менее, Рейтер был не так прост, как его рисовали. Он прекрасно понимал, насколько важно повышать производительность труда, как необходимы здоровые отношения между рабочими и руководством, и всячески старался уберечь обе стороны от конфликтов. За это его уважали и те и другие.

…Рейтер хорошо понимал необходимость технического перевооружения. Даже когда это сказывалось на материальных интересах рабочих. Одним из первых он приветствовал появление роботов. «Да, пусть ради этого придется сократить рабочие места, но машины способствуют прогрессу: повышается производительность труда, растут прибыли. Нельзя игнорировать эти вещи».

Рейтера уважали, к нему прислушивались. От этого выигрывали все: и рабочие и руководство. На заводах Детройта зарабатывали больше, чем на аналогичных предприятиях в других странах мира.

…В 1948 году, при руководстве Рейтера, администрация и профсоюз разработали схему переговоров о заключении многолетних коллективных договоров. До того практиковались переговоры о годичных контрактах, что создавало нестабильную рабочую обстановку. Договор 1948 года действовал не один, а два года. В 1950 году договор был заключен уже на пять лет. В дальнейшем профсоюз стал практиковать трехлетние договоры с каждой компанией «большой тройки».

В некоторых отраслях промышленности, как, например, в резинотехнической или сталелитейной, компании время от времени объединялись и вели коллективные переговоры с профсоюзами в масштабе всей страны. Но профсоюз автомобильных рабочих всегда вел переговоры раздельно с корпорациями «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер». Раз в три года профсоюз выбирал эталонную фирму и — часто после стачки или под угрозой стачки — составлял с этой фирмой договор, который становился образцом для других компаний.

Переговоры на основе эталонного контракта облегчили жизнь всем. Одно из преимуществ такой практики заключалось в том, что ни одна компания уже не могла выдвигать свои условия оплаты труда. С другой стороны, переговоры на основе имеющегося образца договора заставляли администрацию держаться в отношениях с профсоюзными организациями более примирительно. В конце концов, если действовал одинаковый коллективный договор для всех четырех компаний («Америкэн моторс» придерживалась принятого в «большой тройке» порядка), у администрации оставалось меньше оснований добиваться для себя большей выгоды в ходе переговоров о его заключении.

В 70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно.

У всех в Детройте четко запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях «Дженерал моторс», длившаяся в США 67 дней, а в Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения.

Тяжело досталось и «Дженерал моторс». Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал моторс», должен обладать большой мощью.

Когда-то, в 1950 году, корпорация «Крайслер» перенесла стачку длительностью в 104 дня. Именно тогда компания «Форд» обогнала фирму «Крайслер». Следовательно, в известном смысле эффект той забастовки сказывается еще и сегодня. И «Форд мотор» испытала стачки, в ходе которых она несла убытки примерно в 100 миллионов долларов в неделю. При таких масштабах потерь очень скоро начинаешь понимать значение реальных денег.

Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Совсем не исключено, что таким способом можно было бы изменить характер отношений между профсоюзом и администрацией, пока дело не зашло слишком далеко.

Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании «Форд», то настаивал на таком решении. Но «Дженерал моторс» всегда предпочитала соглашаться с требованиями профсоюза, поскольку для этой корпорации деньги не являлись проблемой. Фирма «Крайслер» также готова была идти на уступки, но по другой причине: в качестве наименьшей компании она в случае длительной стачки первой потерпела бы крах.

Перед каждой серией переговоров, когда руководители «большой тройки» обычно встречались для выработки общей стратегии, вопрос о возможности локаута всегда возникал. Мы рассматривали все предложения, но глубокие расхождения между нами самими исключали какие бы то ни было совместные действия. «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер» не могли между собой договориться буквально ни о чем, и поэтому нельзя было рассчитывать на то, что такой важный вопрос, как локаут, составит исключение. Профсоюзу абсолютно нечего было бояться.